|
有很多公司，在用户产品、渠道产品和商业化产品上，他们都在做类似的变化。以360为例，先看他的商业化产品，360推出360搜索，360搜索的一个攻击要点是安全问题，与医疗有关。从360的角度来看，他想攻击对方的盈利模式。如果百度、甚至中国所有搜索团队都不把医疗来作为收入主体的话，百度收入将大跌45%，这是一个很大的跌幅。反正360在搜索上一无所有，他朝这点猛烈进攻，百度没办法照360一样去做，只能加强与官方之间的合作。 360还在做一件事情，无论在PC还是手机上，如果他没想好怎么做产品，或者产品如何做出差异化，他们都会强势控制渠道。大家回想一下，360在PC和手机上是不是都在控制渠道？去年年初他开始控制手机渠道，目前来看效果还不错。但今天360在移动互联网的渠道控制力方面，已经远不如PC端，PC上最高可以达到80%以上，手机上最多只有30%。2013年下半年，百度、阿里、腾讯都开始控制移动互联网的渠道。 什么是最好的方式？我有信心对所有创业者说，如果你的用户和产品能做到“1”，把这个“1”立住，我觉得后面都是“0”，这才是最好的办法。如果你的创业产品短期内不能把“1”做到极致，或者还不能完全立住的时候，我建议在渠道产品上也要进行一定程度的争抢，它能使你综合实力更强。 有多少人能连续创业成功？这种人真的很少，美团CEO王兴算一个。实际上无论是第一代互联网创业者还是第二代，都很难形成创新的持续，其中重要的一点就是经验跟权威。UC曾做过一个叫UC乐园的社区，它是在塞班年代做的，但它并没有成功。其中一个很重要的原因是：当时我们更多停留在页面端的经验，太迷信页面端的能力。所以对于过去的经验跟权威，我们既要听，但又不能全信，要在实施过程中不断变化。 坑2：“先抄后超”不靠谱。 很多人都知道两倍理论，也就是如果你的产品收费，你必须比别人便宜一半，或者比别人好一倍，这样你才能形成足够的差异化。换一个角度，就叫先抄后超，最开始我在腾讯内部培训的PPT里面看到这句话，就是先抄袭再超越，实际上很多互联网公司产品经理会无意识去做。如果你问他接下来打算怎么做，他会告诉你他还没想清楚，同时说会先做成和谁差不多。记住，这已经犯了一个很大的错误。先抄袭后超越，更多的是对一些平台级的公司，或者有强大的渠道和商业推动的公司而言。小公司如果这样做，最后会形成一个突出的特点，就是后期产品经理更多地去思考如何对产品优化，修改一些小的细节。中大型公司可以这样做，但对于初创型企业确实有非常大的问题。 UC规模扩大到500人后，我们开始关注企业文化。很多人都不太关注文化，初创公司也不用关注文化，因为你的公司团队还不够大。什么叫文化？简单来说，文化就是从你身上散发的味道，你的员工会学习你的这种味道。如果从500人扩大到2000、3000人，那就要用另外一种方式来诠释。换一个角度来看，对于在座的产品经理而言，如果一开始就是先抄袭再超越，那么后期跟进的所有产品经理、产品助理都会采用同样的方法去思考问题，不会去想如何尽量做出不同。 过去我们经常形容互联网产品的竞争，有三个尺度的划分：形、神、髓。 什么是形？就是你的外形，你的看起来的界面，你的图表，你的基础的交互，你的功能。但是神就不一样了，你的这个图表为什么放到这里，你的这个框为什么放在中间的，多少的象素，你的每一个段的汉字，或者英文的大小是多少，是用什么字体，这些是神里面所看到的，这些是用数据去指导的。但是最可怕的就是这个骨髓的髓，就是说你的骨子里面是什么？如果你的团队不是一个想办法去变化的团队，你在后期会非常的痛苦。 所以我想说的就是，小团队如果你在先抄袭后超越的时候，你是非常难再往下一步走的。特别是我看到有很多的创业公司团队，也许你们会有很多很多的困难说，我实在想不到，我没有资源，我没有其他的优势，所以我只能这样。那我特别的想建议就是说，如果是这样，你的成功难度是很小的实际上是。 在过去UC也投资了不少的公司，我们看到特别成功的公司，实际上他们基本上很多是不用渠道能力，他们也不用抄袭别人，他们都是在解决一个方面的重要需求。分享一个例子吧，PP助手，去年年底我们收购了PP助手，然后我们就看他的财务数据。我们发现一个很夸张的事情就是，PP助手基本上没有做过推广，特别是付费上的推广。这在很多的互联网公司，在移动互联网公司是很少有的。 坑3：极客用户也不太靠谱。
作为产品经理，我之前也犯过类似的问题，你想找到痛点，你想找到不同的地方去问谁？问你的非常铁杆的粉丝用户，这个能成功吗？我相信就要看你的产品的方向。 (责任编辑：电脑知识大全) |
